François Carayol : le parcours exceptionnel d'un ancien cadre de Canal+ pour sauver une entreprise

ARTICLE DU FIGARO ECONOMIE DU 16 NOVEMBRE 2022

RÉCIT - Quand François Carayol a repris La Brosse et Dupont, fondée en 1845, la société allait mal. Il lui a donné un nouvel avenir.

Trente ans de maison, trente ans que Corinne Desormeaux travaille pour La Brosse et Dupont. Elle a gravi les échelons, jusqu’à devenir responsable du secteur commercial. Elle est aussi déléguée Force ouvrière (FO). Elle connaît bien l’histoire houleuse de cette entreprise qui fabrique et vend en grande distribution des objets du quotidien: ustensiles de nettoyage, brosses à cheveux, peignes, articles de manucure, produits d’hygiène-beauté…

Fondé en 1845 par Alphonse Dupont, La Brosse et Dupont a été introduit en Bourse en 1950, avant de passer dans les mains d’Unilever, puis d’un entrepreneur lyonnais et, enfin, d’être rachetée par LVMH en 1998. Sauf que l’entreprise, qui employait alors 1500 personnes, n’était pas en aussi bonne santé que le pensait son nouveau propriétaire.

Une idée derrière la tête
Si La Brosse et Dupont a renoué depuis avec une histoire plus sereine, cela n’a pas été sans peine. «L’ambiance est plus rassurante, affirme Corinne Desormeaux. Nous avons moins l’impression de pouvoir être sujets à des restructurations brutales. Le contact est plus facile avec une direction accessible et ouverte aux échanges.»

La direction? C’est François Carayol, diplômé d’HEC, passé par Arthur Andersen, Thomson-CSF et Canal+, enfin, comme directeur général adjoint. Il a quitté le groupe en 2003, après la chute de Jean-Marie Messier.

«Des relations personnelles m’ont alors aiguillé vers LVMH, raconte-t-il.Le groupe cherchait à redresser La Brosse et Dupont dans l’optique d’une cession. J’ai accepté.» Avec une idée derrière la tête: racheter la société s’il arrivait à la sortir de l’ornière.

Être là pour 150 ans
«J’étais lassé de prendre des décisions qui allaient dans un sens et que l’on me demande ensuite de tout lâcher pour opérer des changements en sens inverse, confie-t-il. Je souhaitais travailler dans une entreprise plus petite et avoir les mains libres. C’est ce qui m’a motivé à accepter l’offre de LVMH.» Il a donc retroussé ses manches et s’est mis au travail.

«J’ai vite découvert que c’était un nid à problèmes, poursuit-il. La Brosse et Dupont était dispersé entre ses quinze sites en France et à l’étranger, qui étaient autant de foyers de pertes. Les deux tiers étaient à fermer. La seule activité bénéficiaire était celle des brosses à cheveux, des peignes et des articles de manucure, mais elle était en perte de vitesse.»

Il n’a pas caché l’état de la société aux salariés. «Je ne leur apprenais rien, ils se rendaient bien compte qu’il n’y avait plus d’investissement depuis une vingtaine d’années», dit-il. Le nouveau patron a donc engagé un programme de cession d’actifs.

Un appui sans faille
«Tout cela devait se faire progressivement, sans plan social, précise-t-il. Ce redressement était un défi. Pendant six ans, j’ai bénéficié de l’appui juridique et financier sans faille de LVMH. Le groupe maintenait aussi une forte pression managériale avec un reporting hebdomadaire sur le respect de mes objectifs. De leur côté, les salariés ont vite accroché quand ils ont compris que ça allait dans le bon sens. Certains cadres, trop sûrs d’eux, vivaient sur les acquis du passé.»

François Carayol a tranché: 80 % d’entre eux, soit une trentaine de personnes, ont été remerciés. «Le système de reporting n’était pas bon,poursuit le dirigeant. Il était impossible d’avoir les bons chiffres sur les différentes activités. J’ai recruté en priorité un directeur financier et un DSI pour tout remettre au carré.»

En 2004, à l’arrivée de François Carayol, La Brosse et Dupont dégageait 15 millions d’euros de perte annuelle. Quatre ans plus tard, c’était un timide bénéfice avec un effectif ramené à 750 salariés et trois sites: une usine et deux entrepôts.

«Embarquer cadres et salariés»
La production a été en partie externalisée chez des sous-traitants, en France et à l’étranger. François Carayol a alors proposé de racheter la société avec une dizaine de cadres. LVMH a préféré un processus d’appel d’offres: douze fonds d’investissement se sont déclarés.

François Carayol et son équipe l’ont emporté pour 45 millions d’euros. Ils ont réuni leurs économies pour constituer un holding de reprise. Deux banques ont prêté 25 millions d’euros, et LVMH a bouclé le financement avec un crédit vendeur. Un fonds commun de placement en entreprise (FCPE) a été créé dès 2011 pour «embarquer cadres et salariés».

Cette stabilité du capital sert le dessein initial de François Carayol. «Quand je suis arrivé, explique-t-il, j’ai dit que nous agirions comme si nous étions là pour 150 ans. Les entreprises ont besoin de temps et de stabilité.» Aujourd’hui, La Brosse et Dupont réalise un chiffre annuel de 145 millions d’euros avec plus de 7 500 références de produits et emploie 900 salariés.

Masques sanitaires et de gants médicaux
L’entreprise a traversé sans trop d’encombre la crise sanitaire. Les commandes ont chuté, car les produits de La Brosse et Dupont n’étaient pas considérés comme des biens essentiels. Le dirigeant n’a pas pour autant mis ses équipes au chômage partiel : il avait besoin de toutes les forces vives pour organiser l’achat et la distribution de masques sanitaires et de gants médicaux.

«Cela a été compliqué d’expliquer que tout le monde devait être au travail malgré tout, dit-il. À la fin de l’année, la croissance a été de 10 %, avec un impact positif sur la participation. Les salariés m’ont remercié…» Quant à la crise de l’énergie, il s’en débrouille. «Mes concurrents sont logés à la même enseigne, constate-t-il. Nous sommes dans une économie de marché, que le meilleur gagne.»